與智能手機(jī)相比，中國家電品牌在美國市場(chǎng)的崛起速度有些出人意料。

　　國際知名市場(chǎng)調(diào)查公司NPD最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2019年3月TCL電視在美國市場(chǎng)銷量首次超越三星，位居第一，這也是中國電視品牌首次在美國這樣的成熟市場(chǎng)完成登頂。

　　數(shù)據(jù)來源：NPD

　　在此之前，美國這一作為全球家電風(fēng)向標(biāo)的市場(chǎng)多年來一直被韓國企業(yè)三星、LG及個(gè)別本土品牌所占據(jù)。市場(chǎng)格局變化背后，是以TCL、華為等為代表的中國科技企業(yè)，在技術(shù)投入、產(chǎn)品創(chuàng)新、海外市場(chǎng)布局、品牌能力等綜合實(shí)力的全面崛起。中國品牌開始在全球重點(diǎn)市場(chǎng)階段性超越三星，絕非偶然。

　　TCL實(shí)業(yè)控股CEO王成

　　TCL實(shí)業(yè)控股CEO王成在接受《壹觀察》專訪時(shí)對(duì)此表示：這是一個(gè)明確的信號(hào)，TCL要將這種趨勢(shì)保持下去，超過三星今后會(huì)是一個(gè)常態(tài)。

　　TCL做對(duì)了哪些?

　　實(shí)際上，從2018初TCL在美國電視市場(chǎng)超越LG、市場(chǎng)份額依舊保持高速增長(zhǎng)之后，業(yè)界就判斷其超越三星已是大勢(shì)所趨。

　　但這一關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)的到來速度，仍舊超出了之前業(yè)界、甚至是TCL自己的預(yù)估。

　　更重要的是，TCL并非是美國市場(chǎng)的單點(diǎn)突破。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)GFK公布的數(shù)據(jù)顯示，2019年一季度TCL在主要海外市場(chǎng)皆獲得大幅提升：海外LCD電視機(jī)銷量達(dá)到595萬臺(tái)，同比提升50.9%，占總銷量的70.5%。除了美國市場(chǎng)的搶眼表現(xiàn)，TCL在歐洲市場(chǎng)銷量同比增長(zhǎng)27.1%，法國提升顯著，一季度銷售量市場(chǎng)排名第三;新興市場(chǎng)銷量同比增長(zhǎng)39.9%，以阿根廷和厄瓜多爾為代表的南美洲銷量增長(zhǎng)最為迅速。根據(jù)TCL電子最新公布的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，第一季度其LCD電視銷量超過844萬臺(tái)，刷新了單季歷史最高銷售記錄。

　　中國品牌長(zhǎng)達(dá)20年的出海過程中，可謂大浪淘沙。TCL成為最成功的中國出海企業(yè)之一，其中的原因頗為值得中國企業(yè)思考與借鑒。

　　在與《壹觀察》約兩個(gè)小時(shí)的對(duì)話中，王成對(duì)此進(jìn)行了復(fù)盤：

　　首先，激烈的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，獲勝一定取決于綜合實(shí)力。在電視這一重要品類上，TCL擁有全球企業(yè)中少有的從屏幕到品牌整機(jī)制造的一體化能力。帶來的好處是，在關(guān)鍵市場(chǎng)戰(zhàn)役的關(guān)鍵階段，企業(yè)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以各種方式“卡脖子”。同時(shí)，屏幕這種核心供應(yīng)鏈產(chǎn)品會(huì)存在一些周期性波動(dòng)，擁有這種核心能力，可以讓企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、差異化創(chuàng)新、新品發(fā)布節(jié)奏，以及定價(jià)策略上，能夠擁有更大的自由度。

　　當(dāng)然，TCL電視的這種自主核心供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，得益于TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生十年前拍板的那個(gè)決定：成立華星光電，進(jìn)入核心半導(dǎo)體顯示核心領(lǐng)域，并在此后十年中累積投入接近2000億元。至今看來，這都是一個(gè)“破釜沉舟”、“背水一戰(zhàn)”式的戰(zhàn)略決策，也最終奠定了TCL如今進(jìn)入全球一流企業(yè)陣營、在美國等標(biāo)桿市場(chǎng)超越三星的底氣與實(shí)力。

　　其次，是對(duì)重大技術(shù)趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷。全球科技企業(yè)中，在技術(shù)重大變革面前，因?yàn)?ldquo;踏錯(cuò)”而迅速倒下的案例并不少見。十年前看到核心半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域機(jī)會(huì)的企業(yè)并不少，其中也包括其他中國電視品牌，為何TCL成功了?最重要的原因是對(duì)未來重大技術(shù)趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，并且還能將這種洞察力變成現(xiàn)實(shí)機(jī)遇。

　　十年前那場(chǎng)等離子與液晶之爭(zhēng)，背后不僅是中日韓半導(dǎo)體顯示與核心電視企業(yè)之間的較量，同時(shí)也是屏幕通用顯示技術(shù)的未來趨勢(shì)之爭(zhēng)。TCL在關(guān)鍵時(shí)期的準(zhǔn)確技術(shù)判斷，以及之后的堅(jiān)決長(zhǎng)期投入，不僅讓其贏得了大屏電視的核心供應(yīng)鏈能力，更是贏得了如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與未來萬物智聯(lián)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第三，是堅(jiān)定不移的全球化，以及人員、組織與流程支撐能力。從1999年越南建廠、2004年并購湯姆遜，TCL在全球化初期經(jīng)歷了很多困難和挫折，也一度被外界和媒體所質(zhì)疑。但TCL最終在全球化這條路上堅(jiān)持下來，并在20年之后收到了豐厚的回報(bào)。王成對(duì)《壹觀察》表示：中國企業(yè)的國際化，核心是“人的國際化”。中國人如果不了解每個(gè)海外市場(chǎng)的本土化狀況和相關(guān)法規(guī)，當(dāng)?shù)赜脩舻南埠门c風(fēng)俗習(xí)慣，憑什么能做好國際化生意呢?這種困難和挑戰(zhàn)，相比海外企業(yè)來到中國本土市場(chǎng)更為復(fù)雜與困難。

　　TCL為此進(jìn)行了系統(tǒng)組織、流程管理、人員觀念上的深層次變革。以進(jìn)入美國市場(chǎng)為例，TCL要求內(nèi)部所有的核心部門必須找到一個(gè)專門針對(duì)美國市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，成立了一個(gè)單獨(dú)的10人小組，美國當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)拓展人員遇到的所有問題，由10人小組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有資源來解決，并且與業(yè)績(jī)考核直接掛鉤，責(zé)任到人。TCL內(nèi)部將其稱為“小齒輪工作模式”，盡可能的縮短決策流程，防止部門間的互相推諉，最終通過小齒輪的高效協(xié)同工作，驅(qū)動(dòng)作為“大齒輪”的整個(gè)TCL的高效運(yùn)作與精準(zhǔn)的海外市場(chǎng)支撐能力。

　　第四，是海外市場(chǎng)一定要找到最合適的合作伙伴。王成舉例稱，TCL在進(jìn)入美國市場(chǎng)之初，選擇了Roku作為合作伙伴。Roku當(dāng)時(shí)成立時(shí)間不久，實(shí)力并不是很強(qiáng)，但相比美國傳統(tǒng)電視模式更輕、效率更高。而與Google、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，Roku給用戶提供的定制化內(nèi)容更為靈活，更符合北美用戶的需求。數(shù)年之后，Roku成為北美最主要的流媒體內(nèi)容平臺(tái)之一，TCL電視份額也因此獲得了高速增長(zhǎng)。

　　TCL進(jìn)入美國市場(chǎng)之初選擇Roku作為合作伙伴

　　在渠道方面也是一樣，過去八年，TCL從入駐電商渠道亞馬遜，逐步完成了全美六大主流零售渠道入駐，覆蓋了美國電商80%的銷售渠道。加上其他的區(qū)域零售賣場(chǎng)觸達(dá)，幫助TCL實(shí)現(xiàn)了90%的零售覆蓋，建立了與用戶最廣泛的銷售觸點(diǎn)。

　　第五，產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌營銷、工業(yè)制造等全面本土化。以美國市場(chǎng)為例，TCL通過用戶深度洞察發(fā)現(xiàn)北美用戶的痛點(diǎn)差異化需求非常鮮明：對(duì)電視畫質(zhì)要求高、安裝人工成本很貴，產(chǎn)品更換節(jié)奏快。TCL做出的決定是：抓住電視高清化、大屏化、智能化的變革機(jī)遇，全力爭(zhēng)奪高清大屏與智能電視市場(chǎng)。針對(duì)北美電視企業(yè)因?yàn)槿斯べM(fèi)用高昂，采取的都是賣場(chǎng)銷售且不包安裝的用戶“槽點(diǎn)”，TCL通過產(chǎn)品差異化創(chuàng)新，讓電視的安裝變得更簡(jiǎn)單，并因此大受用戶好評(píng)。

　　Best Buy賣場(chǎng)中的TCL電視

　　TCL北美負(fù)責(zé)人舉例稱：“Best Buy是每年年初就列好產(chǎn)品型號(hào)，原則上全年不變。最初只進(jìn)了TCL電視的幾個(gè)型號(hào)，但才賣了兩個(gè)月便全部售罄，每個(gè)型號(hào)的需求量都很大，最后Best Buy主動(dòng)要求我們所有型號(hào)都進(jìn)場(chǎng)，16個(gè)型號(hào)全部都在他們的貨架上，每個(gè)型號(hào)都很暢銷。”

　　生產(chǎn)制造方面，TCL在墨西哥開設(shè)了生產(chǎn)工廠，主要投入75英寸以上大屏電視的產(chǎn)能，不僅能夠避開關(guān)稅壁壘，還能對(duì)用戶的需求做出快速反應(yīng)，為渠道、營銷等環(huán)節(jié)的本土化奠定基礎(chǔ)。

　　品牌營銷方面，TCL在2013年決定收購有86年歷史、好萊塢標(biāo)志性的“中國劇院”，將其命名“好萊塢TCL中國大劇院”，打造成為與好萊塢、美國主流文化緊密結(jié)合的新陣地，并與《正義聯(lián)盟》、《鋼鐵俠3》、《X戰(zhàn)警》、《碟中諜5》、《正義聯(lián)盟》、《海王》等好萊塢大片都進(jìn)行了持續(xù)不斷的合作。同時(shí)TCL還圍繞籃球、足球、橄欖球、高爾夫、滑冰、沖浪、電子競(jìng)技等展開一系列親民的品牌營銷活動(dòng)，積極融入美國主流文化，增強(qiáng)大眾消費(fèi)者對(duì)TCL的認(rèn)知度與親密度。此外，贊助NBA“字母哥”揚(yáng)尼斯·阿德托昆博、超級(jí)碗、簽約全球品牌代言人內(nèi)馬爾、贊助2019巴西美洲杯及2019FIBA籃球世界杯等國際頂級(jí)體育IP，TCL開拓海外市場(chǎng)的雄心可見一斑。

　　“字母哥”目前是NBA超級(jí)巨星之一

　　一系列的本土化策略，讓TCL開始成為美國市場(chǎng)用戶最受歡迎的電視品牌之一。在PC Magazine有關(guān)電視用戶凈推薦值的評(píng)選中，TCL獲得了70分的高分，而行業(yè)平均值才46分，在easy to use、step up單項(xiàng)中，更獲得超過9分的高分，而其他競(jìng)爭(zhēng)者最高才8.8分。TCL也終于在中國大陸市場(chǎng)之外，尋找到了與之業(yè)務(wù)規(guī)模等同的巨大市場(chǎng)，并階段性超越三星成為美國市場(chǎng)第一大電視品牌。

　　王成對(duì)《壹觀察》表示：美國市場(chǎng)的成功，對(duì)TCL全球市場(chǎng)都帶來非常明顯的示范效應(yīng)，“在未來一段時(shí)間，TCL還將會(huì)保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭”。

　　TCL構(gòu)建AI X IoT全球“雙輪”效應(yīng)

　　2019年被稱為5G元年，全球所有科技巨頭，都看到了AI、IoT與5G技術(shù)的快速融合產(chǎn)生的巨大技術(shù)變革力。

　　帶來的直接體現(xiàn)是，Google、亞馬遜、蘋果、微軟、英特爾等已全部搶入AI+IoT賽道，中國則包括了百度、阿里巴巴、騰訊、華為、小米等主要科技企業(yè)。

　　巨大的技術(shù)變革面前，誰都無法保證能搶到下一個(gè)時(shí)代的“船票”。

　　今年3月的TCL 2019春季發(fā)布會(huì)上王成首次提出了全新的AI X IoT戰(zhàn)略，更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)、數(shù)據(jù)與產(chǎn)品的融合效應(yīng)。目標(biāo)面向To C端用戶提供全品類、全場(chǎng)景智能終端產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)面向To B端拓展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，最終目的是從全球家電第一陣營邁向全球領(lǐng)先智能科技陣營。

　　中美兩國是全球最大的科技創(chuàng)新國，擁有全球最多的科技創(chuàng)新企業(yè)，同時(shí)也擁有規(guī)模巨大的智能設(shè)備用戶人群，并且對(duì)科技新品充滿了期待感和購買潛力。

　　王成對(duì)《壹觀察》表示，中美兩國在AI與 IoT上各有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)差異化也很明顯。比如美國市場(chǎng)布局IoT的科技巨頭相對(duì)集中，標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)統(tǒng)一，因此不同硬件設(shè)備企業(yè)接入門檻相對(duì)較低，同時(shí)也帶來了主要科技巨頭對(duì)硬件企業(yè)的激烈爭(zhēng)奪。王成透露稱，包括Google、亞馬遜在內(nèi)的科技企業(yè)，都在與TCL積極討論合作的推進(jìn)。相對(duì)這些平臺(tái)化的公司，TCL在終端全品類、工業(yè)制造、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品創(chuàng)新與品控管理的優(yōu)勢(shì)非常明顯，在用戶具體場(chǎng)景的使用需求理解上也比通用平臺(tái)更加精準(zhǔn)。

　　同時(shí)，TCL整個(gè)硅谷研究單位的研發(fā)重心，也已經(jīng)轉(zhuǎn)移到AI X IoT方向上來。王成透露，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生也非常關(guān)注北美市場(chǎng)，除了拜訪客戶，更多時(shí)間是待在硅谷實(shí)驗(yàn)室與合作伙伴溝通，探索業(yè)務(wù)與技術(shù)合作的新機(jī)會(huì)。“我相信不用太長(zhǎng)時(shí)間，大家就能看到一些技術(shù)成果，我們會(huì)有一些新品類的產(chǎn)品在美國市場(chǎng)推出。”

　　在中國市場(chǎng)，TCL同樣是主要科技企業(yè)們爭(zhēng)奪的重點(diǎn)企業(yè)。據(jù)悉，華為在推動(dòng)全場(chǎng)景智慧戰(zhàn)略落地中，已經(jīng)與TCL進(jìn)行了非常緊密的接觸，包括全線IoT產(chǎn)品，以及余承東所說的“大屏”產(chǎn)品合作的可能性，后者也被媒體解讀為“電視產(chǎn)品”。

　　王成對(duì)此表示：TCL提出的AI X IoT是開放結(jié)構(gòu)，TCL是一個(gè)為用戶提供產(chǎn)品，以及基于這些產(chǎn)品衍生服務(wù)的企業(yè)。主要競(jìng)爭(zhēng)力是從場(chǎng)景出來，把產(chǎn)品做好，定義好，讓用戶體驗(yàn)好，這個(gè)過程中增加用戶的黏性。TCL最核心的是要將自身通用能力的平臺(tái)化，比如TCL在電視屏幕領(lǐng)域領(lǐng)先的交互技術(shù)，就可以使用在冰箱、廚房設(shè)備等更多新屏幕設(shè)備方面，在云端實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、服務(wù)的統(tǒng)一，面向用戶提供交互與場(chǎng)景服務(wù)的一致化體驗(yàn)。

　　在更大的生態(tài)層面，王成認(rèn)為：“我們自己的設(shè)備互聯(lián)互通，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)開放，愿意與別人連接，與行業(yè)內(nèi)外的伙伴合作。”

　　雷軍發(fā)博關(guān)注小米戰(zhàn)略入股

　　業(yè)內(nèi)關(guān)注的另一個(gè)熱點(diǎn)是，小米在今年年初通過二級(jí)市場(chǎng)購買，戰(zhàn)略入股了TCL集團(tuán)與TCL控股。王成對(duì)《壹觀察》表示：小米入股TCL集團(tuán)、TCL控股，是為了獲得制造、品質(zhì)控制、供應(yīng)鏈資源方面的保障，小米需要在大家電產(chǎn)品上尋找一個(gè)重要的支點(diǎn)，而TCL與小米之間是“競(jìng)合關(guān)系”。

　　《壹觀察》認(rèn)為，TCL在美國市場(chǎng)超越三星，讓其擁有了中國+美國兩大市場(chǎng)的技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶市場(chǎng)的“雙輪”效應(yīng)。由于中美兩國其他科技企業(yè)，大都不具備互相進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng)、并建立規(guī)模用戶的能力，TCL這一“雙輪”優(yōu)勢(shì)會(huì)在未來表現(xiàn)出更大的連鎖創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)空間，讓TCL最有可能成為AI X IoT時(shí)代首個(gè)超越三星的中國智能科技品牌。

　　王成對(duì)此也有清晰的判斷。他對(duì)《壹觀察》表示：“這是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，不是短期賺流量，就能決定IoT的格局”，“對(duì)于TCL來說，真正的對(duì)手，來自行業(yè)之外”。

　　有意思的是，與王成對(duì)話的國貿(mào)大酒店，也是今年“一帶一路”國際合作高峰論壇很多嘉賓的入駐酒店。作為最早成功出海的中國企業(yè)，TCL將歐洲作為全球化布局的重要市場(chǎng)，其在波蘭的制造工廠和研究院，也是TCL在海外市場(chǎng)重要制造與技術(shù)研發(fā)中心。王成對(duì)《壹觀察》表示：“一帶一路” 僅僅是央企還是不夠的，還應(yīng)該有民營企業(yè)參與，像TCL這樣的民營企業(yè)要更多的發(fā)揮作用。